12、得不到充分的尊重、信任和认可；

　　企业上市后有部分企业老板认为自己实力足够雄厚了，又有各路高手愿意加盟上市公司，因此变得高高在上了，原来创业时的平易近人也荡然无存了。对跟随自己出生入死的老部下也不免冷落了，会给原有员工带来强烈的心理落差，同时也会影响到新员工对公司的归宿感。

　　13、承诺不能兑现；

　　公司给予员工的承诺不够慎重，不够严谨，随意口头承诺，例如领导说“某某工作如果如期达标，奖励你一台车”但什么车也没说。到兑现承诺时与员工期望产生偏差，导致不满，甚至激化。尤其是升职的承诺更是如此，一旦失信，员工会愤然离去。

　　14、缺乏融洽的人际关系和良好的沟通；

　　有效沟通是员工与企业关系最有效的润滑剂。企业中的沟通渠道不畅，尤其是上行渠道不畅也是人才离开的因素之一。

　　沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。
　　（1）新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；
　　（2）高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；
　　（3）平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

　　15、工作兴趣；

　　“兴趣是最好的老师”如果一个人对所从事的工作充满兴趣，那么他一定会快乐的工作，甚至会忘我的工作，把工作当成娱乐。如果达到这个境界，该人才一定会看淡所有其他的激励因素。且兴趣的激励是长效的。但如果一个人对所从事的工作毫无兴趣，他只能成为“闪辞族”。

　　16、工作稳定性；

　　假如一个企业人心惶惶之时，还去引入“狼性管理”，搞“末位淘汰”也许“末位”没有淘汰，优秀的员工先对企业失去信心了。工作稳定性差，会动摇人力资源体系迅速瓦解，甚至崩塌。日本企业的“终身雇佣制”就是极大的放大了工作稳定性对员工的吸引。不会被除名也是吸引人才、促使人才成长的一个重要因素。

　　17、晋升通道；

　　每个人都希望自己有所成长。明确每个员工的晋升通道，并有员工按此通道取得成功，树立了榜样，会给予后进者极大的信心。如果没有晋升的希望，相信很多员工会在对自己岗位逐渐失去兴趣时选择离开企业。

　　18、有职无权；

　　俗话说“责权利”要相结合。拥有权力也同时要担负责任，高职位等同于高责任。因此，单单有高职位还不够，一定要使在职者有实权，这样人才就会大量涌现。否则人才流失是必然。

　 19、企业形象；

　　人才倾向于流入知名度高，企业形象较佳的企业，一旦企业形象破坏，人才流走是很正常的。

　　20、工作环境；

　　工作环境舒适、安全，会吸引许多人才，因此这也是影响人才流动的一种因素。

　 21、管理水平不高；

　　管理水平低，公司上下一盘散沙，员工火热的工作激情经常被执行过程中公司内部的低效与内耗所扑灭，久而久之不能自我调节，就会导致积怨的爆发，导致离职。

　　22、没有招聘到合适的人。

　　招聘到合适的人也许比什么都重要。如果真正能够招聘到认同公司发展理念，且愿意为企业奋斗终身的人才的话，后期该人才的培养与成长就会变得简单；但如果在招聘中未足够重视筛选环节，且将新人随意放在工作岗位上，会遗患无穷。到时我们会明白，企业所失去的不仅仅是给该员工的工资待遇，更重要的损失是订单，是客户资源，是企业发展的时间，甚至是企业的未来。

　　以上为一个上市公司可能面临的二十二种人才流动的原因。有时一种因素就可能引起人才流动，有时要几种因素共同作用才引在起人才流动。

　　分析了原因，那么我们该如何留人？

　 1、科学设计股权方案；

　　设计科学合理的股权激励方案，运用期股期权、股份捆绑等有效手段使人才与企业建立科学的、长期的激励机制和约束机制。

　　目前，在股权激励模式上，上市企业多倾向使用股票期权、限制性股票和股票增值权，其中，国内上市企业更多愿意选择期权，限制性股票则是在这一两年开始有更多运用。这一是由于上市企业的特性，上市企业天然的要利用资本市场定价和溢价功能，二是由于监管法规的规定和监管机构及人员认知的倾向性，造就了现在这个局面。

　　总之要想办法使优秀人才与企业成为利益共同体，且主观上不愿或难以离开企业，使劳资双方死心塌地一起奋斗。

　　2、待遇留人；

　　既要马儿跑，又要马吃草。 金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才，留住人才的“硬件”。薪金是人才的价值体现。提升员工收入，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。经济型激励有四大模式：月薪/年薪制、特别福利（企业年金、车房计划等）、业绩奖励、股权激励等。月薪/年薪制、特别福利（企业年金、车房计划等）达到留人的目的，业绩奖励、股权激励则更多是与绩效指标尤其是定量的、财务型的指标考核配合，来完成激励员工达到企业与员工共赢共富的目的。

　　合理薪水留人。有两句话值得体会：
　　最好的人才是最贵的，但是对于企业来说却是免费的
　　不要让你固定的薪水把人才挡在你的大门外面。

　　3、感情留人；

　　人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

　　现代的企业对人的情感管理是核心，尤其是长期在外的工作人员，企业不能对他们象放出去的小鸟，不管不问。要经常与他们保持联系，加强交流，要了解大家在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，却能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住人才。

　 4、老板的品德留人；

　　诚信是中华民族的美德，可就是有一些人把祖宗的遗训丢到一边，只顾企业的盈利，忽视员工的发展和需求，最终便是“孤家寡人”。

　　5、关心员工的家属应比关心他自己更重要；

　　上海三德力啤酒的日方老板在中方总经理的母亲去世时，披麻戴孝，甘心情愿的“孝子贤孙伺候着”。

　　6、事业留人；

　　让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

　　职业生涯计划是人才进入企业之后，根据个人具体的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，这既可增强企业的凝聚力，又可让员工为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对人才有着重要作用。在这方面我们应该向大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包括相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初就对今后的职业发展心中有数，目标明确。

　　7、用未来发展前景留人；

　　企业未来的目标、愿景、蓝图、长远的利益都是未来的前景。但是，对高、中、低各层级的留人方式不尽相同，不能千篇一律，应该区别对待。

A、基层员工重视利益。重点解决绩效奖金、奖罚分明、树立标杆这三个核心问题。
B、中层员工重视事业。重点解决有没有发展空间、能力能不能得到提升这两个核心问题。
C、高层管理人员重视理念。重点解决找人，找志同道合的人、性格互补的人、各有所长的人，描绘蓝图、规划前景。

　　8、修订劳动合同，对工作3年以上的员工给予一定金额的奖励；

　　9、完善福利制度；

　　制定全面的、人性化的、菜单化的福利制度。使员工工作舒心，生活安心，出门放心。

　　10、严把进人关；

　　招聘认同企业，且适合企业的员工，并加强考核。力求管理人员一定要有一线的工作经验。

　　11、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

　　12、注重员工在职培训；

　　建立人才培养机制。企业给员工是两种财富：金钱和能力。

　　鲁冠球曾说：我们企业给人才是两袋投入，即口袋和脑袋。

　　培训员工首先是态度的培训，比如专注、责任感、全力以赴、忠诚度等等；其次才是能力的培训，还要区分高中低三个层次进行细化培训。

　　13、提高新进员工与团队、公司的融合速度；

　 14、快乐的环境留人；

　　创造舒适的工作环境与和谐的人际环境是企业最终的任务之一。只有工作环境舒心才会使员工工作安心。

　　15、职务留人；

　　国人骨子里根深蒂固的官本位，业绩突出的人员总是不断产生升职的念头，基层人员想升主管，主管想当经理。但往往一个优秀的业务人员担当了管理工作后表现未必突出，于是企业里失去了一个好的业务人员，得到了一个差的管理人员。所以对业绩突出的人员可采取“封爵”，给他们荣誉和表扬。如：企业设立销售精英，技术精英，金牌销售等称号，鼓励大家学习。的确有领导潜质的可通过考核，试用，逐级提拔到领导岗位。优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。

　　综上所述种种方法我们可以看出，企业留住人才需要方方面面的努力，且不是一朝一夕的事情。企业建立人才梯队，储备人力资源需要日积月累，持之以恒。但一旦我们有一点闪失，就会快速导致人才流失，甚至是人力资源体系的崩盘。在企业的日常工作中，人是第一位的生产力，只有我们把“人”的工作做好了，企业才能长盛不衰，因为“企”业无“人”则为“止”。

　　由此可见，企业人力资源管理工作任重道远，企业留人问题是重中之重，需循序渐进，更需未雨绸缪。